پرورش نوآوری كارمندان در یك شركت ۱۵۰ ساله
یكی از قدیمی‌ترین و معتبرترین شركت‌های داروسازی جهان، از چهار سال پیش برنامه گسترده‌ای را برای ترویج نوآوری در تمام سطوح سازمانی خود آغاز كرده است. به گزارش زومیت و به نقل از HBR، شركت بایر آگ (Bayer AG) مأموریت خود را «علم برای یك زندگی بهتر» می‌داند. كمال مالیك، عضو هیات‌مدیره و سرپرست بخش نوآوری این شركت در مقاله‌ای می‌نویسد: ما می‌خواهیم از اكتشافات علمی جدید در راه بهبود و ارتقای سلامت و عرضه غذای مطمئن و سالم استفاده كنیم. اما برای دستیابی به این هدف، نه‌تنها در حوزه دانش و تحقیق و توسعه، بلكه در نحوه اجرای كسب‌وكارمان هم به نوآوری نیاز داریم؛ به عبارتی ما باید عملیات و شیوه عملكردمان را همگام با تغییرات سریع و گسترده جهان، تغییر دهیم. شركت بایر با بیش از صد هزار كارمند و ۱۵۰ سال سابقه چیز زیادی از شركت‌های معمولی و عادی سیلیكون ولی یاد نمی‌گیرد. از طرفی ما نمی‌خواهیم و نمی‌توانیم مثل گوگل باشیم. ما به نقشه راه منحصربه‌فرد خودمان نیاز داریم.
راهكار شركت بایر، طرحی است كه سایر سازمان‌های نوآور نیز می‌توانند از آن استفاده كنند: این شركت، شبكه‌ای از سفیران و مربیان داوطلب را در سراسر محیط كار، توسعه داده است كه احساس مسؤولیت جمعی در مورد نوآوری را ترویج و فرهنگ سازمانی را در مسیر درست هدایت می‌كنند.
در حال حاضر، شبكه كارمندان نوآور، گسترش بسیار زیادی یافته و كار مسؤولان دفتر مركزی شركت را بسیار ساده‌تر كرده است. حدود ۲۰۰ نفر از كارمندان مجربی كه می‌خواهند به‌صف مربیان نوآوری ملحق شوند، در فهرست انتظار قرار دارند. این شرایط به رهبران شركت اجازه می‌دهد در خصوص انتخاب افراد و محول كردن نقش‌های خاص، بسیار گزیده‌تر عمل كنند. معمولا در مرحله اول، مربیان به‌صورت غیررسمی انتخاب می‌شوند و مدیران هر واحد، سطوح عملكرد آنها را بررسی می‌كنند. مدیران باید اطمینان حاصل كنند كه داوطلبان، می‌توانند مسؤولیت‌های جدید را در كنار وظایف قبلی خود انجام دهند.
تا این لحظه، شركت بایر از ۸۰ سفیر و ۷۰۰ مربی در بیش از ۷۰ كشور دنیا برخوردار است. بیش از ۸۰ درصد این افراد، فعالانه مشغول به كارند حتی اگر برنامه‌های نوآوری، فراتر از وظایف شغل رسمی آنها باشد. آنها به‌نوبه خود، به پویایی دیگران كمك كرده‌اند: تاكنون بیش از 5000 نفر در رویدادهای نوآوری حضور یافته‌اند، 5000 نفر در وبینارها و رویدادهای آموزشی نوآوری شركت كرده‌اند و بیش از
۳۸هزار نفر هم از Youniverse، هاب‌آنلاین فعالیت‌های نوآوری این شركت استفاده می‌كنند.
3 دیدگاه كلیدی شركت بایر
شركت بایر طی تجاربی كه در مراحل تغییر رویكردهای توسعه و تشویق نوآوری كسب كرده، به سه بینش كلیدی دست یافته است:
دیدگاه اول: نوآوری، یك فعالیت اجتماعی است و به همین دلیل، ارتباطات، یك دارایی ارزشمند در این مسیر به شمار می‌رود. تصویر یك مخترع یا مكتشف تنها، شاید وسوسه‌انگیز باشد، اما تقریبا همیشه، تصویری نادرست و اشتباه است. واقعیت این است كه نوآوری، به‌صورت تیمی، در كارگاه‌های چندمنظوره و از خلال افراد زیادی حاصل می‌شود. نكته بعد این‌كه، راهكارهای نوآوری بسیار مسری است. پس از این‌كه شركت بایر مفهوم «جلسه سریع» را معرفی كرد، شركت‌های زیادی این رویكرد را مفید و مؤثر دیدند و خیلی زود، جلسات سریع خود را به‌صورت هفتگی برگزار كردند. كارایی این جلسات نه به دلیل رهبری مركزی، بلكه ناشی از انرژی و مهارت‌های چند فرد (عضو) كلیدی بود.
دیدگاه دوم: موفقیت مدل‌های دوگانه سریع، مستلزم سیستم فكری و ذهنی جدیدی است. در این مدل، كارمندان 5 تا ۱۵ درصد زمان خود را روی طرح‌های با چرخه سریع كار می‌كنند و بقیه كارشان را با سرعت كم انجام می‌دهند. گرچه این سیستم، جذاب به نظر می‌رسد، اما به تعدیل و تطبیق زیادی نیاز دارد. معمولا اموری كه از سیكل سریع برخوردارند، یا به آزمایش‌ها مربوط می‌شوند، یا در حوزه ابهام‌پذیری و تاب آوردن شرایط قرار می‌گیرند یا به‌طور خلاصه، به معنی پذیرش شكست‌ها هستند. این سه ویژگی، شرایطی نیستند كه برای كارمندان، عادی محسوب شوند. به همین علت در این مرحله با یك چالش جدی مواجه هستیم كه لااقل هنوز، به‌طور كامل حل نشده است. شركت بایر نیز همچنان در حال تعریف استانداردهای مناسب، به‌كارگیری رهبران مناسب در جایگاه بهینه و ارتقای سطوح درك سازمانی است.
دیدگاه سوم: داوطلبان، به توانمندسازی و تجدید انرژی نیاز دارند. گرچه شركت بایر، شبكه‌های چابك خود را توسعه داده و مجموعه‌ای از فعالیت‌های حمایتی را برای پشتیبانی از آنها در نظر گرفته، اما مسلما گام بعدی شركت، فرآیند سخت‌تری است. آنها باید در مرحله بعد، رفتارهای جدید سازمانی را در سراسر شركت، نهادینه و رسمی كنند. این فرآیند، مستلزم تقویت مجدد شبكه چابك است. بنابراین بایر از افزایش تعداد كارمندانی كه در حال ثبت‌نام در فهرست مربیان هستند، قدردانی می‌كند، اما این شركت به‌منظور حفظ نتایج مثبت فعلی، باید در طول زمان نیز به توسعه شبكه ادامه دهد.
راهكار شركت بایر، طرحی است كه سایر سازمان‌های نوآور نیز می‌توانند از آن استفاده كنند: این شركت، شبكه‌ای از سفیران و مربیان داوطلب را در سراسر محیط كار، توسعه داده است كه احساس مسؤولیت جمعی در مورد نوآوری را ترویج و فرهنگ سازمانی را در مسیر درست هدایت می‌كنند.
در حال حاضر، شبكه كارمندان نوآور، گسترش بسیار زیادی یافته و كار مسؤولان دفتر مركزی شركت را بسیار ساده‌تر كرده است. حدود ۲۰۰ نفر از كارمندان مجربی كه می‌خواهند به‌صف مربیان نوآوری ملحق شوند، در فهرست انتظار قرار دارند. این شرایط به رهبران شركت اجازه می‌دهد در خصوص انتخاب افراد و محول كردن نقش‌های خاص، بسیار گزیده‌تر عمل كنند. معمولا در مرحله اول، مربیان به‌صورت غیررسمی انتخاب می‌شوند و مدیران هر واحد، سطوح عملكرد آنها را بررسی می‌كنند. مدیران باید اطمینان حاصل كنند كه داوطلبان، می‌توانند مسؤولیت‌های جدید را در كنار وظایف قبلی خود انجام دهند.
تا این لحظه، شركت بایر از ۸۰ سفیر و ۷۰۰ مربی در بیش از ۷۰ كشور دنیا برخوردار است. بیش از ۸۰ درصد این افراد، فعالانه مشغول به كارند حتی اگر برنامه‌های نوآوری، فراتر از وظایف شغل رسمی آنها باشد. آنها به‌نوبه خود، به پویایی دیگران كمك كرده‌اند: تاكنون بیش از 5000 نفر در رویدادهای نوآوری حضور یافته‌اند، 5000 نفر در وبینارها و رویدادهای آموزشی نوآوری شركت كرده‌اند و بیش از
۳۸هزار نفر هم از Youniverse، هاب‌آنلاین فعالیت‌های نوآوری این شركت استفاده می‌كنند.
3 دیدگاه كلیدی شركت بایر
شركت بایر طی تجاربی كه در مراحل تغییر رویكردهای توسعه و تشویق نوآوری كسب كرده، به سه بینش كلیدی دست یافته است:
دیدگاه اول: نوآوری، یك فعالیت اجتماعی است و به همین دلیل، ارتباطات، یك دارایی ارزشمند در این مسیر به شمار می‌رود. تصویر یك مخترع یا مكتشف تنها، شاید وسوسه‌انگیز باشد، اما تقریبا همیشه، تصویری نادرست و اشتباه است. واقعیت این است كه نوآوری، به‌صورت تیمی، در كارگاه‌های چندمنظوره و از خلال افراد زیادی حاصل می‌شود. نكته بعد این‌كه، راهكارهای نوآوری بسیار مسری است. پس از این‌كه شركت بایر مفهوم «جلسه سریع» را معرفی كرد، شركت‌های زیادی این رویكرد را مفید و مؤثر دیدند و خیلی زود، جلسات سریع خود را به‌صورت هفتگی برگزار كردند. كارایی این جلسات نه به دلیل رهبری مركزی، بلكه ناشی از انرژی و مهارت‌های چند فرد (عضو) كلیدی بود.
دیدگاه دوم: موفقیت مدل‌های دوگانه سریع، مستلزم سیستم فكری و ذهنی جدیدی است. در این مدل، كارمندان 5 تا ۱۵ درصد زمان خود را روی طرح‌های با چرخه سریع كار می‌كنند و بقیه كارشان را با سرعت كم انجام می‌دهند. گرچه این سیستم، جذاب به نظر می‌رسد، اما به تعدیل و تطبیق زیادی نیاز دارد. معمولا اموری كه از سیكل سریع برخوردارند، یا به آزمایش‌ها مربوط می‌شوند، یا در حوزه ابهام‌پذیری و تاب آوردن شرایط قرار می‌گیرند یا به‌طور خلاصه، به معنی پذیرش شكست‌ها هستند. این سه ویژگی، شرایطی نیستند كه برای كارمندان، عادی محسوب شوند. به همین علت در این مرحله با یك چالش جدی مواجه هستیم كه لااقل هنوز، به‌طور كامل حل نشده است. شركت بایر نیز همچنان در حال تعریف استانداردهای مناسب، به‌كارگیری رهبران مناسب در جایگاه بهینه و ارتقای سطوح درك سازمانی است.
دیدگاه سوم: داوطلبان، به توانمندسازی و تجدید انرژی نیاز دارند. گرچه شركت بایر، شبكه‌های چابك خود را توسعه داده و مجموعه‌ای از فعالیت‌های حمایتی را برای پشتیبانی از آنها در نظر گرفته، اما مسلما گام بعدی شركت، فرآیند سخت‌تری است. آنها باید در مرحله بعد، رفتارهای جدید سازمانی را در سراسر شركت، نهادینه و رسمی كنند. این فرآیند، مستلزم تقویت مجدد شبكه چابك است. بنابراین بایر از افزایش تعداد كارمندانی كه در حال ثبت‌نام در فهرست مربیان هستند، قدردانی می‌كند، اما این شركت به‌منظور حفظ نتایج مثبت فعلی، باید در طول زمان نیز به توسعه شبكه ادامه دهد.
